Как дизайнеру давать и принимать фидбэк

Как дизайнеру давать и принимать фидбэк

Алексей Кулаков
Генеральный директор digital-агентства JetStyle и директор по продукту издательского сервиса Rideró
Эта статья собрана на основе моего доклада на DUMP 2019. Здесь не всё, но основное. А вот презентация, пользуйтесь.
Лет 15 назад я осознал, что арт-директор — человек, который создает дизайн другими людьми — делает это с помощью фидбэка. Именно этим арт-директор отличается от дизайнера. У арт-директора другой инструмент — дизайнеры, и есть дополнительные цели, связанные с их профессиональным ростом. С тех пор это центральная тема, которая меня интересует.

Фидбэк — главный инженерный навык

C нами постоянно что-то происходит, мы как-то живем, выступаем на конференциях, делаем свою работу — с нами случаются события, мы получаем опыт. Если мы понимаем, что с нами произошло, если мы этот опыт осваиваем, делаем своим и осознаем, то мы становимся лучше. Большинство людей, которые умеют присваивать опыт, научились этому от кого-то еще.

Вот как этот путь выглядит, когда мы учим  дизайнера.

Мы берем стажера, научаем его принимать фидбэк, и как только он научился это делать — у нас есть джун.
Берем джуна, тратим примерно 2 года на то, чтобы он научился давать фидбэк, бац — у нас получился арт-директор.
Берем любого человека, и если он умеет давать фидбэк самому себе, то он из себя может сделать вообще что угодно.
Поэтому я и считаю, что фидбэк — главный инженерный навык, и это то, чему я стараюсь продолжать учиться.
Фидбэк — моя религия. Я считаю, что это самое ценное, на чем можно фокусировать свое внимание, потому что именно благодаря ему мы становимся лучше.

Хороший фидбэк разгружает когнитивный канал.

Давайте покажу, как возникает ситуация, в которой фидбэк человеку становится нужен. И, для наглядности, начну не с дизайна, а на примере более моторного навыка — вождения автомобиля. Ситуация, в которой я оказываюсь как водитель, один в один повторяет ситуацию, в которой оказывается начинающий дизайнер, когда осваивает основы профессии.
Я сейчас учусь водить на механике и насчитал семь когнитивных потоков, которые мне нужно обрабатывать, пока мы с инструктором едем по городу.

Мне нужно включать мышление, чтобы перемещаться в пространстве.

1.
Я каждый раз думаю, в какое состояние передвинуть эту штуковину справа и куда совать ногу. Это пока не моторный навык — я трачу когнитивный ресурс, мне приходится напрягать мозг, мой инструмент — еще не продолжение меня.
К тому же я не муха, у меня не сферическое зрение, назад и вперед одновременно я смотреть не умею. Поэтому мне нужно:
2.
смотреть вперед,
3.
смотреть назад.
И, конечно, успевать реагировать на поток событий, который (быстрее, чем я еще умею) прилетает из окружающей среды.
4.
Мне нужно понимать, как другие машины ездят по дороге, как они перестраиваются. Это совершенно другой способ мыслить, чем я привык. Мне надо научиться предсказывать поведение других участников процесса, читать мелкие детали их поведения и изменять мое поведение. В общем, надо сделать их предсказуемыми для меня и научиться быть предсказуемым для них.
5.
Кроме этого всего, есть дорожные знаки. Это отдельная символьная система, которая требует совсем других участков мозга. Нужно уметь эти знаки интерпретировать, причем быстро, и соотносить со всем увиденным раньше.
6.
Еще один канал восприятия — это мне сзади гудят, потому что я, конечно, встал на перекрестке и мне нужно подумать. А человек существо однозадачное, в каждый момент времени он умеет думать что-нибудь одно. Я стою на перекрестке, я заглох, не знаю, что мне делать, и тут мне включается седьмой канал.
7.
Это, конечно, мой инструктор, он базлает. Он хочет мне в этой ситуации дать фидбэк — а у меня между прочим шесть когнитивных каналов уже загружено, а эффективен я в работе с каким-то одним.
Но у меня хороший инструктор. И вот как это понять: его фидбэк разгружает мой когнитивный ресурс, а не нагружает его. Он мне говорит: «Успокойся, никуда не торопись. На этот светофор мы уже опоздали. Теперь включи аварийку и выключи зажигание. Ты сейчас заглох, потому чтобросил сцепление».

Что он сделал с точки зрения научения?

Он дал мне время успокоиться и подумать и показал:
что я делаю не так прямо сейчас;
какие ошибки совершил (то есть как я пришел в ситуацию, в которой сейчас нахожусь);
как мне начать делать это правильно, прямо сейчас.

Чем быстрее приходит обратная связь, тем проще учиться.

Мы испытываем сложности, просто когда входим в любую новую предметную область. Например, я не занимался генеративным дизайном. Не дай бог я открою JavaScript и начну его учить.
Тогда у меня появится вопрос: на что мне обращать внимание прямо сейчас? Какое должно быть окружение? Как проверить, что все окей? Я никогда не писал JavaScript-кода. Я не знаю, на чем фокусироваться. А значит, дальше я не буду понимать, что происходит и насколько моя попытка плоха или хороша. Кстати, у меня еще нет никакого ответа на вопрос, а в каких попугаях это самое «хорошо» и «плохо» измерять.
Слава богу, современные интерфейсы очень быстро дают обратную связь. Мне не надо ждать, пока эта штука прорендерится. И если я делаю ошибку, то сразу вижу ее. В этом месте очень важна скорость обратной связи — и лучше всего ее получать прямо после действия. Такую, которая говорит: «Получилось вот что». Поэтому непрофи так любят WYSIWYG*-редакторы — как только ты что-то делаешь, ты сразу видишь, как это будет выглядеть в результате. Не надо разворачивать в голове абстракции и поддерживать связь кода и абстракций, которые скажут, как будет выглядеть итог.
*What You See Is What You Get

Одна из самых главных вещей, которые арт-директор делает с дизайнером, это сокращение петли обратной связи.

Если арт-директора нет, то понять, что дизайн плохой, удается только тогда, когда он не срабатывает. Когда уже на продакшене выясняется, что так не работает. До этого проходит несколько месяцев. И, скорее всего, обратная связь, если вообще случится, не прилетит к дизайнеру, и он в итоге ничему не научится.
Еще раз — дизайнер так и не узнает, хорош ли был его дизайн. И никак не изменит себя как дизайнера. К нему не вернутся результаты его опыта, а значит, он ничему не научится.

Фидбэк — это помощь в присвоении опыта

Есть разные трактовки фидбэка, но я трактую его именно так — меня интересует только обратная связь, которая помогает человеку присвоить опыт. Что значит «присвоить опыт»? С человеком что-то произошло, он получил опыт — и мы помогаем ему извлечь из этой ситуации пользу, научиться делать это действие лучше, справиться со сложностями, которые в этой ситуации возникают.

С помощью фидбэка мы помогаем человеку сделать результат действий своим.

Еще раз: цель обратной связи — помочь человеку извлечь пользу из произошедшего с ним. А значит, единственный критерий качественного фидбэка — насколько этот фидбэк продвинул человека, которому вы его даете, к его целям. И для этого надо знать его цели, а то вообще нельзя дать хороший фидбэк.

И кстати говоря, если вы даете фидбэк стажеру или джуну, то он скорее всего свои цели не осознает, и вам поэтому сначала нужно про эти цели договориться, убедиться, что это правда его цели, а не вы ему их навязали. И тогда вы можете давать ему фидбэк.
Если вы очень профессиональны и отлично вс знаете, если вы гораздо лучше его скилованы и даете ему отличный качественный фидбэк, а он его не взял и к свои целям не продвинулся, то у вас был не фидбэк, а булшит. Это нехороший фидбэк, несмотря на всю вашу экспертизу. Продвижение к целям ученика — единственный критерий.

Как мы вообще чему-то учимся?

Е сть такая теория — «Лестница странников» — последовательность, по которой человек осваивает предметную область под названием жизнь.
Об этой схеме я узнал давно, когда Миша Кожаринов учил меня разрабатывать ролевые игры. В ней 7 ступенек, давайте про каждую детально.

Предмет

Когда ребенку меньше трех лет, он понимает, что в мире есть объекты: яблоко, какашка, мама, обои. Просто отдельные штуковины.

Пространство

Ребенок от трех до шести уже понимает, что эти отдельные штуки как-то объединены в пространстве. Можно взять яблоко и возить им по столу. А можно рисовать на стене какашкой. Тогда придет объект мама, и что-нибудь будет. Кстати, примерно в это время у ребенка возникает идея «Я» — точка зрения, с которой он смотрит на все остальные предметы в пространстве.

Последовательность

Примерно в 6–7 лет ребенок понимает, что есть последовательность — например, если кашу размазать по столу, то торта потом не будет, потому что мама его не даст. Каша на столе = не будет торта.

Общение

Примерно в возрасте 9–12 лет ребенку становится важна категория коммуникации. Он не просто общается — у него внимание фиксируется на том, как он строит диалог. Общение становится для него ценностью.

Поступок

В норме эту стадию проходят лет в 14. Мы делаем что-нибудь так, чтобы мир нас заметил. Условно говоря, все пацаны знают, что это я разбил окно в школе. И учителя тоже об этом знают, но не совсем так, как пацаны, — они знают только, что это сделал какой-то неизвестный герой. Важно, что мы сделали не просто что-то. Мы сделали что-то, что мир заметил. Это серьезное возмущение. Дети в этом возрасте очень любят кидать камни так, чтобы был большой бульк. Кстати, сделать что-то удивляющее всех с помощью разрушения — самый простой путь, созидать удивительное в этом возрасте очень мало кто умеет.

Теория

Лет примерно в 18 у человека начинают возникать обобщения всего этого опыта. Он обращает свой взгляд назад, и у него появляется теория, что весь мир устроен как-то «вот так». Во всяком случае, со мной такое в 18 лет было, я придумал этих теорий очень много.

Парадокс

Человек понимает, что теория — это только теория. Это некоторая модель — и весь мир в эту теорию не укладывается. С одной стороны история вот такая, а с другой — другая. Например, апории Зенона — парадоксальные суждения, которые в себе самих имеют противоречия, потому что мыслительная модель не такая, как мир. Ахиллес никогда не догонит черепаху, потому что, если разбирать их движение мгновение за мгновением, в каждый момент нужно будет еще чуть-чуть. Но мы ведь понимаем, что в реальности он ее опередит? И вот мы видим две модели, они противоречат друг другу, и на этом этапе нам нравится находить такие нестыковки.

«Лестница странников» на примере дизайнера

В зависимости от того, где дизайнер на этой «лестнице», вопросы у него будут соответствующие.

Объекты

А что это за штуки — шрифты, контраст, кнопки, лэйаут? Какие в «лего» есть кирпичики?

Система

А в чем разница? Почему есть шрифты с засечками или без засечек? Как на них смотреть? Чем они отличаются? А как их сочетать?

Последовательность

А в каком порядке мне нужно собирать конструктор, чтобы из отдельных кусочков «лего», по которым мы учились, получился дизайн?

Общение

К этому моменту дизайнера есть визуальный язык — он понял, из чего состоит дизайн и чем эти кусочки отличаются. Теперь нужно взять инструкцию от «лего» и научиться собирать самолетик, ровно так, как сказано в инструкции.

Поступок

Потом дизайнер говорит арт-директору: «Я тут придумал, что можно собирать из «лего» не самолетик, а подводного слона. У меня есть самостоятельная трактовка дизайна. Как тебе мои мысли? Давай ты ко мне отнесешься как к равному, я уже взрослый парень». И от арт-директора хочет услышать: «Да, пацан, ты реально крут», а еще лучше: «Пацан, ты превзошел меня, я преклоняюсь». Но обычно арт-директор говорит что-то другое, часто прямо противоположное. Очень важно на этом этапе дать пространство для этого поступка — чтобы человек самостоятельно встал на грабли и с помощью старшего товарища извлек из своих (часто неудачных) самостоятельных попыток опыт. Еще важнее — чтобы его заметили и оценили.

Теория

Когда дизайнер научился создавать штуки, которые коллеги оценивают как «крутые», он может пойти дальше и сказать: «Супер, у меня есть теория. Мир дизайна устроен вот так». В этот момент он начинает ходить на конференции и делать первые доклады.

Парадокс

«Все же не так, как я понял. То, как я понимал дизайн, это только часть. Дизайн на этом уровне не заканчивается. Есть и другие взгляды на дизайн». Например, когда-то я научился делать дизайн полиграфический. А потом узнал, что бывает же еще дизайн интерфейсов, там опять все по-другому. Я научился дизайну интерфейсов, а потом обнаружил, что нет — это же был просто дизайн лэйаута, а ведь есть дизайн пользовательских сценариев. Можно продолжать бесконечно: дальше дизайн бизнес-моделей, процессов и оргструктур, и это уже другие профессии. В общем, за время карьеры вы по этой лесенке пройдете несколько раз. Для первого прохода надо 3–4 года обычно. Потом быстрее.
И каждый раз вы понимаете, что все не так. Осознаете, что надо возвращаться к началу, смотреть, какие еще объекты есть в той предметной области, и снова все это проходить. Каждый следующий раз вы проходите лесенку заново, и время от времени обнаруживаете себя в состоянии «смотри-ка, я-все-понял». Я сам по лесенке дизайна прошел раза четыре.
На схеме это выглядит примерно так:

Как, когда и какой фидбэк давать не нужно?

Вместе с коллегами я веду курс проектных наставников в УрФУ и ДВФУ. Участников (и всех своих знакомых) я загоняю в такую анкету. Кстати, можете тоже ее пройти, мне будет полезно.
В ней 6 открытых вопросов, и неправильных ответов не бывает. Люди пишут что хотят — в какой ситуации фидбэк нужен, от кого и как они хотят его получать. А самое интересное: от кого они получать фидбэк не хотят, как фидбэк давать не надо и в какой ситуации они принимать фидбэк не готовы.
Половину доклада я сделал из ответов этой анкеты, из нее я очень много узнал и продолжаю ей пользоваться. Вот что я выяснил.

Как не надо давать обратную связь?

Вот цитаты из ответов на анкету:
Люди говорят: не надо нам, пожалуйста, давать необъективную обратную связь. Без погружения, агрессивно, снобистски и по-дилетантски. Кстати, дилетантство — очень частое слово в ответах анкеты. Еще очень не хочется обратную связь не вовремя или в виде «всё унылое говно». Не хочется слов типа «норм» и «ок», если это вся обратная связь (я, кстати, так делаю).
А теперь оранжевым цветом я подсвечу те ошибки в обратной связи, которые я сам совершаю. Я как источник обратной связи делаю вот такие непопулярные вещи:
Я иногда даю советы вместо фидбэка — частая история у арт-директоров. Это когда вместо того, чтобы проанализировать ситуацию, в которой находится дизайнер, ты говоришь с высоты своего опыта, что так вообще делать не надо, а надо использовать вот какой прием.

«Здесь у тебя ошибка в интерлиньяже, вот такой тебе совет, забирай»

— говоришь ты сразу, глядя на дизайн, вместо того, чтобы проанализировать его.
То есть ты не отнесся к опыту дизайнера, ты просто из своего опыта что-то достал и ему показал.
Кстати, это не всегда плохо — джуну иногда этого и надо. Но надо сначала задать себе вопрос: что сейчас лучше продвинет дизайнера? Готовый прием или анализ его собственных действий? К какой цели он сейчас идет? А с чего я взял, что именно к ней?
Конечно, я даю обратную связь не вовремя, потому что я шел мимо дизайнера, что-то заметил и такой: «Ну-ка покажи мне, что здесь есть. Вот тебе обратная связь, пожалуйста».
Отдельное зло оценочные суждения. Я очень стараюсь от них воздерживаться, но я давал оценку вместо фидбэка, и не раз. От оценочных суждений удержаться очень сложно, когда ты смотришь на дизайн и хочешь сказать все, что ты о нем думаешь прямо сейчас.
«Нельзя использовать в моей ситуации, моими средствами». Тут имеются в виду советы в духе: «Мышки, станьте ежиками. Как? Понятия не имею, мое дело стратегия». Иногда мне можно поставить такое в вину, но я честно стараюсь показывать прием, который объясняет, как именно такое сделать, из тех, что в моем случае работают.
Переход на личности — очень давно я такого не делал (надеюсь), эта ошибка из прям очень ранних.
«Ты никогда», «Ты всегда» — я прямо клянусь, что не буду давать фидбэк с такими словами, но я его давал. И, боюсь, еще сколько-то раз сорвусь. Генерализация — очень живучее когнитивное искажение. Это очень вредные формы фидбэка.
Но в этом списке есть одно очень часто встречающееся слово, которое очень всех бесит, но пытаться его искоренить я не буду. Я собираюсь продолжать давать фидбэк необъективно. Потому что объективного фидбэка вообще не бывает в природе — мы все субъекты. Просто надо отдавать себе отчет в том, что твоя позиция субъективная, и не делать вид, что то, что я говорю, — истина.

Когда не надо давать обратную связь?

Тут всё понятно — очень много боли от того, что пришли не вовремя. Когда времени на этот ваш фидбэк нет. Помните? Не надо мне, пожалуйста, давать обратную связь, когда я стою на перекрестке и все мои каналы перегружены.
И вот что я вам скажу. Я давал обратную связь во всех этих случаях. Когда люди были заняты. Когда фарш уже нельзя провернуть назад. Ночью. Сразу после мероприятия. Когда вокруг жопа. В каждом из случаев я пытался помочь людям присвоить опыт, и иногда у меня получалось.
И, кстати говоря, совсем не все из этих случаев я считаю неподходящими. Люди, которые говорят, что не хотят обратную связь в каких-то ситуациях, имеют в виду примерно следующее: «Я не хочу, чтобы вы заставляли меня еще сильнее напрягать мозг, когда я и так перегружен». Но вообще-то я умею давать обратную связь так, чтобы стало легче. Поэтому несмотря на то, что они этого не хотят, я в это дело лезу.
Давайте выделим зеленым случаи, когда я считаю себя вправе продолжать давать обратную связь:
И в цейтноте, и когда дизайнер занят, и когда одна из сторон находится в аффекте (это вообще одна из самых полезных обратных связей, и именно тогда ее и нужно давать). Я собираюсь давать обратную связь, когда уже все хорошо, и так далее. Почему? Потому что именно этот опыт самый ценный, именно его надо не потерять.
Но здесь было бы меньше зеленого, если бы я был просто тренером этого человека и не был бы его начальником. Давайте покажу слова, которые здесь потому, что я ему руководитель, а не просто забочусь о том, чтобы он стал лучшим дизайнером. Чтобы было нагляднее, оставим только их:
В этих ситуациях я человеку даю фидбэк потому, что я его руководитель. Это ситуации, когда времени нет, ты смотришь на то, что делает дизайнер, и понимаешь, что цена ошибки велика и мы сейчас всрем важный контракт.
Поэтому, несмотря на то, что этому дизайнеру сейчас некомфортно и для его обучения было бы полезно дать ему потратить время и ошибиться, руководитель дает ему прямое указание — как изменить поведение. Принимает решение за него, то есть жертвует научением ради результата.
Итак, есть два повода дать человеку обратную связь:
1.
вы хотите, чтобы он присвоил свой опыт
2.
вам надо, чтобы он выдал результат
Если результат важнее прогресса в развитии, фидбэк можно и нужно давать в цейтноте.

От кого вы не готовы принимать обратную связь?

Самое частое — мы не хотим от «знающих истину», «сволочей» и «дураков». Мы не рассчитываем на то, что это общение нас продвинет. Мы не готовы «это» считать фидбэком.
Если что, всё красное меня тоже бесит:
А сам я стараюсь быть готовым принимать обратную связь от всего зелененького:
Но давайте еще раз. Чаще всего во всех этих случаях мы говорим, что получили фидбэк от неадекватного человека. Но неадекватность — это наша оценка, а не какая-то объективная категория.
Это ответ на вопрос, из какой позиции мы не готовы принимать фидбэк. Например, когда человек, дающий нам фидбэк, не получил от нас такого права. Примерно вот так:

Ты даешь мне фидбэк, но делаешь это без уважения.

Чтобы было по-другому, надо разобраться с этими 3 позициями: фидбэк от Старших, Равных, Младших.

С какой позиции лучше давать фидбэк?

Равные

Это люди, которые понимают, что объективного фидбэка не бывает, что мы живем в субъективной картине реальности, то есть каждый из участников не адекватен действительности в какой-то степени и наши картины мира расходятся. Если мы взрослые люди, мы должны уметь свои картины мира синхронизировать. Это усилия, которые мы должны сделать вместе.
Если не рассматривать случаи, когда у вас разные цели или религиозно разные мнения про путь к общей цели, то после того, как вы уберете расхождения в картинах мира, всё у вас будет хорошо. Вы станете одним коллективным субъектом и будете дальше друга друга понимать с полуслова. Собственно, это целевое состояние команды — когда люди могут думать друг другом, расшаривать мышление на соседа.

Младший

Ребята в нижней части «лестницы» (помните? они пока еще не освоили парадокс) не знают, что есть другие картины мира — не такие, как у них. До того как человек освоился с уровнем парадокса, у него картина мира одна — это его картина мира. Если вы говорите ему что-нибудь, что в эту картину мира не укладывается, он ваш фидбэк не примет, потому что вы говорите ересь. Пока он не перешел в верхнюю часть «лестницы», в том числе и в предметной области, про которую идет речь, он думает, что ваша картина мира устроена так, как у него. Она одна.
Если вы хотите давать ему фидбэк как Старший, вы должны действовать в его картине мира, потому что только там он примет от вас обратную связь. Надо понимать, какие у него термины, к каким он идет ценностям и какие у него цели. И заходя в эту картину мира, надо понимать, какие ошибки он совершает в его терминах, с точки зрения его целей. То есть находить разрывы в его картине мира и говорить про них на его языке, в его интересах.

Старший

Преимущество старшего в том, что он умеет реконструировать модель мышления младшего. Может в его терминах и исходя из его посылок обнаружить и показать нестыковки. Он может понять, как устроена картина мира другого человека, войти в нее и помочь в этой картине мира решить проблемы. И, скажем, арт-директор это применяет не только на дизайнерах, но и на клиентах. Темп, с которым дизайнер входит в картину мира клиента, и скорость, с которой он проходит по всей лесенке, у арт-директора должны быть очень высокими. В картину мира клиента нужно уметь войти за пару дней, а лучше за пару часов.

Фидбэк неадекватный: какой, когда и почему

Мы называем фидбэк неадекватным, когда, например, Младший лезет в позицию главного со словами: «Так, я сейчас вам скажу, как правильно.  Есть моя картина мира, она единственная, сейчас у вас будет такая же».
На всякий случай еще раз акцентирую. Старший — это позиция в диалоге, умение влезть в чужую шкуру, понять, как устроена картина мира оппонента. Главный — это позиция в административной иерархии. И проблемы возникают, когда главный не умеет быть Старшим и ведет себя так, как будто знает истину и владеет монополией на реальность.
Есть три ситуации, когда так можно:
армия
тюрьма
школа
Слава богу, что IT — не одна из этих трех ситуаций. И кстати, во всех трех ситуациях это не фидбэк (в смысле не помощь в присвоении опыта), а просто подгонка поведения под шаблон. Мы так себе позволить не можем. Во-первых, этого не даст сделать кадровый рынок. А во-вторых, так мы не получим самостоятельно действующих мидлов и сеньёров.
Почти все проблемы в коммуникации проходят по схеме «Драка в детском саду». Два очень взрослых начальника, которые не знают всей этой истории про равных, говорят так:
Самое смешное, что они в этот момент думают, что ведут себя как взрослые люди.

Как давать фидбэк, когда вы Старший

1.
Получить право на фидбэк, обеспечить запрос на обратную связь.
Для этого чаще всего достаточно попросить помощи. Когда вам нужно, чтобы некто от вас принял фидбэк, покажите ему вашу проблему. Часто, когда мне такое нужно делать, я говорю: «Слушай, у меня есть проблема с нашим дизайном. Сейчас он мою проблему не решает, а мне надо добиться, чтобы пользователь прям захотел пройти дальше. Помоги мне». В этом смысле я вообще-то встаю в Младшего.
2.
Убедиться, что вы действуете в целях того человека, которому вы даете фидбэк, и что он это признает.
Если он не признает, что это действие правда ему полезно, то этот пункт не считается. То есть нельзя сказать: «Сережечка, я знаю, что ты должен надеть шапочку». Это совсем не значит, что ты в его целях действуешь, мама.
3.
Показать, что он вам важен.
Важно! Этот пункт нельзя делать неискренне. Если вы хотите уметь давать фидбэк, учитесь испытывать эмоции. Один из самых сложных навыков арт-директора — найти, чему порадоваться в слове «мир», написанном какашкой на стене. Важно по правде найти чем восхититься. Кстати, это значит, что если дизайнер вам не важен, вы не сможете быть для него Старшим.
4.
Понять, в какой барьер он уперся, и показать ему способ преодоления и место для следующего шага.
Если человек уперся в барьер, значит, он находится в ситуации, когда не получается самостоятельно думать (использовать уже освоенный навык) и приходится мыслить (напрягать ум). Он вынужден тратить когнитивный ресурс.
Наша задача тут такая:
показать ему, в чем барьер и как он устроен;
предложить прием, с помощью которого барьер преодолевается;
посмотреть, как он этот прием применяет, и дать на эту попытку обратную связь, чтобы помочь оценить успешность попытки и помочь присвоить прием.
То есть сделать так, чтобы в следующий раз напрягаться в такой ситуации не приходилось — чтобы можно было просто применить прием.

Главный не равно Старший.

Без спросу навязывая картину мира, дать хороший фидбэк не получится! Хотите дать фидбэк — залезьте внутрь.

Как давать фидбэк, когда вы Равный

Первые три пункта точно такие же:

1.
Получить право на фидбэк, обеспечить запрос на обратную связь.
2.
Убедиться, что вы действуете в целях того человека, которому вы даете фидбэк, и что он это признает.
3.
Показать, что он вам важен.
А дальше:
4.
Вы вместе — коллективный субъект. То есть важно не как действует каждый из вас, а как вы действуете вместе. Поэтому вы должны друг другу показать, что вы друг другу важны.
5.
После этого остается определить, во что вы уперлись, где проходит граница, мешающая вам сделать следующий шаг, — и совместно идти на следующую ступеньку «лестницы».

Что делать, если вы Младший

Чтобы дать фидбэк, надо попросить фидбэк.
«Мама, на стене не получается написать слово мир. Что мне делать?». Очень много информации получила сейчас мама, хотя это был только запрос на фидбэк.
Нужно назвать свои цели и убедиться, что вас поняли.
Если мама не понимает, что именно вы хотите написать на стене, она вам не поможет.
Показать уважение.
А то будет что-нибудь прямо обратное тому, что вам нужно.
Надо назвать барьер, в который вы уперлись:
«Карандаш сломался», или «Я слово мир писать не умею». И попросить продвинуть вас туда, куда вы хотите продвинуться — иначе вас продвинут в какое-то другое место.

Младший — утильмативно сильная позиция

Например, вот девушка хочет от молодого человека что-то получить, и сейчас он находится в такой позиции: «Капец, придется вести себя как взрослый человек, говорить в ее терминах, двигаться к ее целям. А почему? А потому что она попустилась и встала в Младшую». Только такой вид фидбэка можно эффективно давать без спроса.
Если вы главный, вы вынуждены работать из Старшего, значит, вы это делаете с разрешения Младшего. Только Младший может делать это без спроса.

Давать фидбэк или не давать?
4 ситуации

У меня есть простая схема, и вы по ней легко сориентируетесь.
1.
Он просит обратную связь
Если у нас есть цель изменить его поведение и он просит обратной связи, то нам надо просто быть полезным. Надо понять, какие у него цели, и двигать его к ним. К тому же он сам попросил )
2.
Он не просит обратную связь
Если он не просит обратной связи, но нам важно изменить его поведение (это очень часто так, особенно, когда вы руководитель), то для того чтобы дать фидбэк, нужно организовать запрос. (См. «Как давать фидбэк, когда вы Старший».) Кстати, это главная мысль всей схемы.
3.
Он просит обратную связь
Если у нас нет цели менять его поведение, но он просит обратной связи, тоже все просто: если вы ему сострадаете, если он для вас по-человечески важен, вы можете дать ему фидбэк. Очень важное знание — вы не обязаны давать ему фидбэк. Вы это делаете только в том случае, если он вам как человек важен. Если он вам как человек не важен, не давайте фидбэк, ничего полезного не будет.
4.
Он не просит обратную связь
Если он не просит обратной связи и у нас нет цели менять его поведение — вот здесь дают фидбэк чаще всего. Точнее, здесь люди чаще всего высказываются, думая, что они дают фидбэк. Но это не фидбэк. Здесь они высказываются потому, что «в интернете кто-то не прав». Они не пытаются продвинуть человека к его целям, не пытаются дать хороший фидбэк — они пытаются самоутвердиться. Они знают истину и хотят, чтобы эту истину знали все остальные. Ничего полезного от этого не будет, просто не надо ничего говорить.

Не любой спор — это фидбэк.

Фидбэк — это когда вы возвращаете информацию об опыте человеку и вас интересует не истина, а то, как он продвинется относительно своего опыта.

Про «дилетантов» и «экспертов»

Чаще всего вы даете фидбэк, потому что к вам пришли за советом, а значит, вас не считают дилетантом — думают, что у вас есть экспертиза. Но это еще не значит, что вам разрешили вещать от лица высшей истины. То, что у вас есть экспертиза, не значит, что вы не ошибаетесь. Поэтому и в этом случае стоит говорить из позиции Равного.
Надо сказать, я вообще считаю «экспертность» вредной концепцией. Если я думаю, что даю обратную связь как эксперт, скорее всего, я попаду в когнитивную ошибку — потому что буду защищать свой авторитет эксперта. Я попытаюсь навязывать человеку свою картину мира, и это не продвинет его относительно его опыта. Не надо так.

Самый эффективный ментальный прием, который у меня есть, — оставаться новичком.

Кстати сказать, я не думаю, что я «гуру фидбэка», и если у вас есть чему меня научить, велкам! Пишите мне на почту kulakov@gmail.com.
Всякий раз когда я встречаюсь с предметной областью или словом, которого я не знаю, я прямо говорю: «Я не знаю». Несмотря на то, что это может уронить мой авторитет. Очень круто уметь удерживать ситуацию при общении с человеком и пытаться стать с ним Равным.
Нужно всегда быть готовым к тому, что вы ошибаетесь. А чтобы так действовать, нужно предполагать, что вы знаете не всё, и не пытаться аргументировать тем, что «Серега, я 25 лет занимаюсь UX, поэтому верь мне». Это не фидбэк. Хотя я и правда 25 лет им занимаюсь, это никак не повышает качество моего высказывания.

Давайте собирать приемы фидбэка вместе

У меня есть еще одна анкета — про приемы обратной связи, которые вы используете в жизни. Если у вас есть ваш любимый, напишите о нем подробнее.
Ну или посмотрите на мою коллекцию )
А еще мы напечатали колоды карт с приемами фидбэка. Первую партию подготовили для конференции ProductSense’19 в Минске — и внезапно обнаружили на них спрос. Поэтому собираем заявки на следующую. Хотите такую колоду? Напишите на anna@jetstyle.ru!